Cele 3 provocări în LEADERSHIP

„Only 3 things happen naturally in organisation: friction, confusion and underperformance. Everything else requires leadership.”

Peter Drucker

Ce ți-ar veni în minte, dacă te-ai gândi la cel mai bun lider cu care ai lucrat până în prezent? Ce ți-ar veni în minte, dacă ți-ai lua câteva secunde și te-ai gândi la ce anume făcea, ce anume spunea. Îmi imaginez că nu te-ai gândi la cât de mișto urla la tine dimineața când venea la birou sau când avea ceva urgent de făcut. Cum ar fi să zici: „Băi, cât de mișto urla ăla/aia la mine! Muream să am momente de genul ăsta!”. Am dreptate că nu așa ai gândi? E mai mult ca sigur că, nu astfel de momente ți-ar veni în minte. Nu despre abordări de acest gen vorbim, atunci când vorbim despre leadership. Pentru că cel/cea care are o atitudine de acest fel, NU ESTE UN LIDER, cu siguranță. În leadership vorbim despre comportamente de valoare care câștigă respectul pentru lider și pe care, comportamente, ajungem să le împrumutăm și să le practicăm.

Leadership-ul se pune în valoare în trei situații clare:

• Când lucrurile nu merg bine;
• Când există incertitudine;
• Când oamenii așteaptă direcție.

Majoritatea definițiilor sunt aproape inutile în business. Zic asta pentru că definițiile academice sunt prea abstracte, prea generale și imposibil de aplicat într-o zi proastă, cu presiune, cifre și oameni dificili. Un antreprenor sau manager nu are nevoie de definiții elegante, ci de una care:

• Explică de ce oamenii reacționează cum reacționează;
• Îl ajută să intervină corect;
• Produce rezultate măsurabile.

Dacă ar fi să dau o definiție operațională leadership-ului aș putea spune că: leadership-ul este capacitatea ta de a influența constant comportamentul, deciziile și nivelul de implicare al oamenilor, astfel încât obiectivele organizației să fie atinse, inclusiv în absența ta și mai ales sub presiune. Această definiție conține 5 idei-cheie:

• Influență, nu control;
• Constanță, nu momente izolate;
• Comportament și decizii, nu intenții;
• Rezultate, nu popularitate;
• Funcționare sub presiune, nu doar când e liniște.

Leadershipul a evoluat de la o simplă autoritate formală la o responsabilitate complexă în care liderul trebuie să găsească echilibrul între exigențele organizației și nevoile umane. În business, când ne uităm la calendarul zilnic și la întâlnirile săptămânale, am fi tentați să credem că succesul depinde doar de o strategie bine pusă la punct. În realitate, toți cei care cred că „un plan e suficient” se confruntă cu 3 provocări inseparabile: timpul pe care îl au, puterea pe care o dețin și, nu în ultimul rând, oamenii cu care interacționează. Altfel spus: gestionarea timpului, exercitarea puterii și relaționarea cu oamenii. Aceste provocări nu sunt izolate; ele se suprapun, se alimentează și se pot anula una pe cealaltă dacă nu sunt tratate în mod integrat. Un lider care ignoră una dintre ele are mari șanse de a eșua și de a ajunge în incapacitatea de a conduce echipa spre scopul propus.

Și despre aceste 3 provocări aș vrea să-ți vorbesc:

• TIMP
• PUTERE
• OAMENI

 

Prima dintre provocări – TIMPUL – niciodată nu avem îndeajuns. Toată lumea se plânge că nu are timp îndeajuns pentru cât de multe are de făcut. Și ce să vezi, nu vine nimeni altcineva care să le facă în locul lumii. Întrebarea care se pune: de ce nu avem timp îndeajuns? Răspunsul este complex: ori avem prea multe de făcut; ori nu știm să delegăm; ori nu știm să prioritizăm; ori nu luăm deciziile corecte sau la timp; ori nu gestionăm bine timpul. Și lista mai poate continua. Ce putem concluziona legat de această provocare? Că trebuie să vedem cum facem ca să valorificăm timpul în mod eficient când suntem în poziția de a fi lider.

Ce înseamnă timpul pentru un lider?

• Alocarea strategică – decizia „unde să investesc timpul meu și al echipei”.
• Spațiul de gândire – zona fără e‑mailuri și întreruperi unde poți construi viziune.
• Fluxul de criză – în momente de criză, timpul decide dacă întreaga echipă intră în panică sau rămâne calmă.

Dilemele comune:

Dilema	De ce creează blocaje	Exemple reale
Urgență vs. Importanță	Prioritățile „explozive” eclipsează obiectivele pe termen lung	Un email cu „deadline în 24h” a înlocuit întâlnirea de planificare strategică
Time‑boxing vs. Over‑promising	O limită foarte strictă poate duce la sacrificarea calității	Echipa lucrează două săptămâni la un prototip, dar nu are timp pentru testare
„Cavalcada” de întâlniri	Zgomotul comunicațional consumă timpul de producție	Sarcini scrum + sprint review + stand‑up = 4h de întâlniri pe zi

 Instrumente pe baza cărora iți pot salva ziua:

• Matricea Eisenhower – departe de o simplă diagramă, o modalitate de a „aplica” prioritățile oră-de-oră.
• Time‑boxing + Pomodoro – setează un moment de întrerupere și fă pauze scurte pentru a menține atenția.
• Kanban / Scrumban – limitează WIP (Work‑In‑Progress) la 2‑3 sarcini simultan; poți vedea imediat unde apar blocajele.
• Meeting‑audit – evaluează fiecare întâlnire: durata, participanții, rezultatul.

Sfaturi practice:

1. Rezervă „timp de reflexie” zilnic – bloc de două ore fără notificări, chiar dacă e doar pentru a citi un raport.
2. Stabilește reguli anti-redundanță – elimină aprobările repetitive; stabilește regula: „aprobă o singură dată și apoi merge mai departe pe proces”.
3. „Revizuirea de 15 minute” la sfârșit de săptămână – verifică dacă timpul alocat a fost eficient și ajustează agenda.
4. Automatizează – unelte BI (BI tools), asistenți AI (AI assistents), macro‑uri Excel pentru rapoarte repetitive.

 

A doua dintre provocări – PUTEREA – există un studiu făcut la o universitate din Statele Unite, în care s-au făcut niște grupe de studenți formate din 3 membri aleși aleator. Au avut de făcut o documentare într-un anume domeniu. Pe rând, în mod aleatoriu, doi dintre membri făceau documentarea, iar cel de-al treilea era supervizorul. Și tot așa, pentru fiecare dintre membrii echipei. În timp ce lucrau li s-a dat să mănânce chips-uri. A fost un experiment care s-a filmat. Ceea ce s-a observat la fiecare dintre membrii echipei a fost că, în postura de supervizor, mânca cele mai multe chips-uri. Chiar făcea și cele mai multe firimituri (de parcă ar fi vrut să sublinieze că este acolo și că este supervizor). Tot acest comportament a fost pus pe seama poziției pe care o aveau, ei, supervizorii. Se pare că, legat de poziția în care suntem, puterea vine la pachet. Este tipărit în ființa noastră acest aspect și nu poate fi modificat/schimbat. Ceea ce trebuie să ne facă atenți, legat de această provocare, este cum gestionăm puterea când suntem în poziția de a fi lider.

Ce poţi (și nu poţi) să faci cu puterea:

Tip	Ce poţi face	Ce să eviţi
Formală	Aprobă bugetul, stabilește politicile	A nu transforma titlul în „mic‑controlator”
Informală	Inspiră încredere, creeză influență	A te baza exclusiv pe carismă, nu pe rezultate
Simbolică	Reprezintă brandul personal, asigură vizibilitate	A-ți lăsa imaginea să fie o iluzie – lipsă de substanță

Dilemele de putere:

• Abuz vs. Responsabilitate – un lider care „ordonă” totul, începe să creeze cultură toxică.
• Decentralizare vs. Renunțare – delegarea fără suport financiar conduce la eșec.
• Adversar vs. Colaborator – influența pe o arie largă poate distrage atenția de la misiunea comună.

Instrumente de bună guvernanță a puterii:

• RACI – clarifică cine este ”Responsible, Accountable, Consulted, Informed”.
• DACI – ideal pentru decizii strategice („Driver, Approver, Contributors, Informed”).
• Diagrama puterii (Power‑Mapping) – diagrama influenței interne – aliați, adversari, agenți de schimbare (change agents – agenții de influență).
• 360° Feedback – adună perspective din toate nivelurile, arătând zonele („blind spot”) de autoritate.

5 reguli pentru a folosi puterea în mod responsabil:

1. Declară public cadrul de autoritate – “Eu decid peste toți ca „lider suprem”; însă, pentru X – liderul echipei, i-am dat libertate de a decide până la 50 k €”.
2. Aplică delegarea de autoritate – stabilește limita de buget pe care subordonații pot să o aprobe fără acordul tău.
3. Primeste feedback “up‑ward” – dă voie echipei să te critice și transformă asta în ajustări ale puterii tale.
4. Foloseste „power‑sharing” (împărțirea puterii) în timpul întâlnirilor de brainstorming – fiecare participant este numit coordonator („driver”) pentru o idee.
5. Asigură‑te că hotărârile sunt bazate pe date („data‑driven”) – susține deciziile cu indicatorii relevanți în spate, în loc de „intenții” fără acoperire.

 

A treia dintre provocări – OAMENII – aici am să dau un exemplu din anii de început ai leadership-ului meu. Eram la o companie mare din domeniul petrolier și conduceam o echipă de mai mulți oameni. Începusem să lucrăm pe planul de dezvoltare pentru fiecare dintre ei. Au avut de făcut o temă: trebuia să facă fiecare o documentare la liberă alegere și apoi să stăm de vorbă pe zona de „leading people” și pe zona de dezvoltare personală. Și m-am pregătit eu cu toate: aveam totul aliniat, aveam viziunea, aveam povestea, aveam energia, aveam compasiunea, eram cu totul implicat, etc, etc, etc. Și, pe ușa biroului unde urma să avem discuția, intră unul dintre oamenii tineri din echipă. Se așează pe scaun și începem discuția. După ce ascultă foarte atent și implicat, îmi spune (ceva ce nu avea nicio legătură cu subiectul): „Am o întrebare. Mai exact, am să povestesc mai întâi, ceva și după aceea pun întrebarea. M-am uitat pe codul vestimentar al companiei. Și am văzut că sunt afișate niște tipologii de vestimentație care sunt acceptate a fi folosite în timpul în care suntem la birou. Eu am o camașă de tip „casual” care îmi place foarte mult și care arată așa (și îmi arată o poză pe telefon) și vreau să îmi spui dacă o pot purta la birou. Asta voiam să întreb.”

Nu pot să spun ce am simțit. Pur și simplu, pentru o clipă, nu am mai fost acolo. Eram în „blue-screen” și apoi „shut-down”. De la ce plecasem ca scop inițial al întâlnirii și unde se ajunsese! După momentul confuz (pentru mine) s-a repoziționat totul și am continuat.

După întâlnire am stat puțin și am retrăit mental situația. Și, m-am întrebat: despre asta e în leadership? Și am stat și m-am gândit bine de tot, și mi-am răspuns: DA! Este și despre asta în leadership. Despre lucruri mărunte, uneori neimaginate. Despre banalități, uneori nimicuri. Despre discuții fără rost. Dar, trebuie să le acceptăm. Fac parte din viață și întrețin comunicarea și relaționarea. Evident, după aceea, cu persoana respectivă am reluat discuția vizavi de scopul întâlnirii, am stabilit planul de dezvoltare și am închis întâlnirea, atingând obiectivul pentru care avusese loc.

Îndrumarea și dezvoltarea colectivă a oamenilor se face pa baza valorilor cheie:

• Inteligența Emoțională (EQ) – recunoaște și reglează emoțiile proprii și ale altora.
• Siguranța psihologică (psychological safety) – credința că „e OK să greșești” și să vii cu idei fără să ai teamă.
• DIB (Diversity, Inclusion & Belonging) – transformă varietatea în avantaj competitiv.

Dilemele oamenilor:

Dilema	Rădăcină	Exemple practice
Conflictul latent	Lipsă de metode de rezolvare	Două echipe de dezvoltare a aplicației își atribuie „proprietatea” codului.
Motivație superficială	Banii și titlurile nu compensează lipsa de sens	Creșteri salariale fără perspective de carieră (condiții de rotație mare a personalului).
Tiparele de reacție sub presiune	Reacții automate („micul controlator”, „micul parazit”)	Managerul intervine în fiecare proiecție de buget și o face în ultimul moment, blocând autonomia.
Dezvoltarea talentului neglijată	Nu există oportunități de extindere	Programator junior (junior developer) nu primește niciun proiect de responsabilitate și asta duce la scăderea entuziasmului.

Instrumente care ajută în dezvoltarea oamenilor și aduc încrederea și siguranță:

• „IBR (Interest‑Based Relational) conflict‑resolution and negotiation” – începe de la interese comune, nu de la poziții antagonice.
• „Kolb’s Learning Cycle” – învățarea prin experiment; transformă feedbackul în dezvoltare.
• „GROW Coaching Model” – ajută la stabilirea obiectivelor și la găsirea soluțiilor corecte și concrete.
• „Gallup Q12” – măsoară nivelul de implicare și sentimentul de apartenență.

5 metode practice pentru „team‑first leadership”:

1. „Temperature check” zilnic (5‑10 min) – întreabă fiecare membru al echipei: „Cum te simţi azi?” și notează semnalele de stres sau când ceva nu este în regulă.
2. „1 to 1” săptămânal – spațiu privat pentru progres, obstacole și dezvoltare personală.
3. „Post‑mortems blameless” – analizează eșecurile din activități anterioare, fără a face acuzații. Creează astfel, o cultură de învățare.
4. „Internal Mentorship” – conectează juniori cu seniori; extinde rețeaua de sprijin.
5. Monitorizează „Gallup Q12” – fă sondaje scurte despre: “Am un prieten bun la birou” și “Opinia mea contează”.

 

Ca și concluzie finală, aș spune că, atunci când ajungi lider, realizezi că începi să te întâlnești cu realitatea (cobori, oarecum, cu picioarele pe pământ). Și aș mai completa, spunând că leadership-ul este un fel de „parenting”, indiferent cine ești: proprietar de business (adică, cel care ai angajați) sau top-manager într-o companie (adică, cel care conduci o echipă).

Și spun că este „parenting”, pentru că eu am o vorbă:

„Așa cum copiii sunt oglinda părinților, angajații sunt oglinda proprietarului de business.”

Sau putem extrapola:

„Așa cum copiii sunt oglinda părinților, echipa este oglinda managerului”.

Întrebări frecvente